李希貴：帶領(lǐng)學(xué)校轉(zhuǎn)型，校長該如何華麗轉(zhuǎn)身？

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李希貴，北京第一實(shí)驗(yàn)學(xué)校校長、中國教育學(xué)會副會長

“

導(dǎo) 讀

校長管理的目的是什么？管理到底為了什么？這是令不少中小學(xué)校長們頭疼的問題。而且，校長們需要面對的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)下我們的時(shí)代已經(jīng)完全不同于20多年前的時(shí)代，我們的組織也已不再是一個(gè)封閉低效的組織，學(xué)校作為知識型組織表現(xiàn)得更加突出，以傳統(tǒng)的管理方式應(yīng)對今日的校園已變得捉襟見肘。

李希貴認(rèn)為，管理的全部努力都是為了激發(fā)每一個(gè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，要實(shí)現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型，校長必須從改變自己開始，重新分配管理的精力。他說，教育需要智慧的力量，這樣的管理可以省去關(guān)權(quán)力的籠子。他的思考對當(dāng)下的中小學(xué)校校長辦學(xué)很有啟迪意義。

”

曾經(jīng)看到過一個(gè)調(diào)查結(jié)果，讓一些中學(xué)老師寫下他們眼中對校長的印象，結(jié)果排在前三位的分別是忙碌、權(quán)力、敬業(yè)。

當(dāng)我們把這個(gè)情況告訴業(yè)內(nèi)的朋友們時(shí)，他們中竟有不少人以為，這其實(shí)是一個(gè)相當(dāng)“理想”的結(jié)果，如果另選一些地區(qū)或者學(xué)校，可能會有許多負(fù)面的評價(jià)出現(xiàn)在調(diào)查結(jié)論里。

這樣的結(jié)果和這樣的議論從某種程度上反映出目前學(xué)校管理的尷尬，應(yīng)該說，我們的校長隊(duì)伍大都是從優(yōu)秀老師中成長起來的，從整體素質(zhì)上說，他們是整個(gè)社會的精英群體，其敬業(yè)精神也基本得到了人們的普遍認(rèn)可，但是，當(dāng)把他們放在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上來審視的時(shí)候，卻大都難以滿足人們應(yīng)有的期待。

自1987年以來，美國著名的領(lǐng)導(dǎo)力研究專家?guī)鞚伤购筒ㄋ辜{，在20多年的時(shí)間里針對追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的期望進(jìn)行了四次調(diào)查，其中的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是“在他們愿意追隨的領(lǐng)導(dǎo)者身上他們最想看到的7種品質(zhì)”是什么。

盡管20多年來社會發(fā)生了巨大變化，但匯總的結(jié)果表明，追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的期望卻表現(xiàn)出出奇的穩(wěn)定，排在前7位一直是忠誠、有前瞻性、有激情、有能力、聰明、公平、正直。研究者通過若干案例證明，這些正是受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)，也當(dāng)然成為產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力的源泉。

我們的時(shí)代已經(jīng)完全不同于20多年前的時(shí)代，我們的組織也已不再是一個(gè)封閉低效的組織，人們獲取信息的渠道和方式如此多樣，不同文化不同觀點(diǎn)早已潛入每一個(gè)人的大腦并不停地交鋒。學(xué)校作為知識型組織表現(xiàn)得更加突出，以傳統(tǒng)的管理方式應(yīng)對今日的校園已變得捉襟見肘。

我們的校長對自己的要求太高

大都希望學(xué)校的一切都要在自己的計(jì)劃安排、檢查控制下運(yùn)轉(zhuǎn)，常常過分高估了自己的權(quán)力卻忽視了每一位員工在校園里的分量。

于是，“忙碌”便成為必然，“權(quán)力”就成為自己慣用的武器，而“敬業(yè)”是在老師們篩掉了所有對領(lǐng)導(dǎo)正面評價(jià)的詞匯后的唯一選擇。

我們的校長對自己的要求又太低

大都不太反思自己，忽視人格魅力在管理中的地位，自我管理意識、方法和能力都極度欠缺，有些固執(zhí)地帶著過去的經(jīng)驗(yàn)走進(jìn)今日的校園，大都很難發(fā)現(xiàn)每一位教師內(nèi)心的渴望，也不去喚醒孩子們沉睡著的潛能，于是，醞釀智慧的事業(yè)異化為硬拼體力的行當(dāng)。

學(xué)校到了一個(gè)必須轉(zhuǎn)型的時(shí)代，無論是因?yàn)樾畔r(shí)代帶來學(xué)習(xí)方式的轉(zhuǎn)變，還是因?yàn)榕囵B(yǎng)目標(biāo)要求我們培養(yǎng)有獨(dú)立人格和獨(dú)立思想的公民，都要求我們把學(xué)校辦成一個(gè)智慧勃發(fā)的場所。

在這里，每一位師生都應(yīng)該有著自由的空間，每一位師生都應(yīng)該有著明確的目標(biāo)，每一位師生都充滿個(gè)性，每一位師生都最大限度地發(fā)揮自己的潛能，成長應(yīng)該成為師生的需求，工作和學(xué)習(xí)完全可以有著不一樣的道路。

然而，沒有校長的轉(zhuǎn)變，就不可能有學(xué)校如此的轉(zhuǎn)型。這樣的學(xué)校轉(zhuǎn)型到底需要校長怎樣的華麗轉(zhuǎn)身？

首先，校長應(yīng)該放下自己的身段

從無所不能的虛假的角色定位中走出來，承認(rèn)自己是學(xué)校這個(gè)群英薈萃的組織中的一員，自己的背景、經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)，都與常人一樣有著不可避免的局限，即使在自己熟悉的校園里，也有著許多己不如人的工作領(lǐng)域。

與其親力親為，不如交給更適合的人去操辦，遇到攻堅(jiān)之戰(zhàn)，切忌包打天下，更不要抱有攻無不克、戰(zhàn)無不勝的雄心，讓自己成為團(tuán)隊(duì)中共同攻堅(jiān)破難的一員。

校長還要放棄一些自己運(yùn)用自如的權(quán)力

在學(xué)校這個(gè)知識型組織里，每一個(gè)細(xì)胞都有著如此不同的基因，每一次成長的理由都如此多樣，包容這些不同，呵護(hù)這種多樣，就必須躲開那些行政的力量。正如土光敏夫所言：“權(quán)力是把傳家寶刀，輕易不要拔刀出鞘?！?/p>

實(shí)現(xiàn)學(xué)校的轉(zhuǎn)型，校長必須重新分配管理的精力

一般的管理者都在用著絕大部分時(shí)間研究如何管理別人，而聰明的領(lǐng)導(dǎo)者往往會拿出相當(dāng)?shù)木χ\劃管理自我。事實(shí)一再表明，只有改變自己，才能改變別人；只有領(lǐng)導(dǎo)改變，一個(gè)組織才有可能改變。

那種自我感覺良好、故步自封，不再改變自己的管理者，任何希望改變別人、改變組織的期待必然落空。因而，任何一位校長只有從改變自己開始，才能真正找到一所學(xué)校的轉(zhuǎn)型之路。

01

讓每個(gè)人都成為自己的CEO

一位當(dāng)了十幾年校長的朋友曾經(jīng)很認(rèn)真地問我：“管理到底為了什么？”因?yàn)?，他似乎進(jìn)入了一個(gè)管理的高原期。

面對社會、學(xué)校和師生們的變化，他這樣一個(gè)看上去十分簡單的問題卻不可以簡單回答，即使翻遍那些權(quán)威的管理學(xué)鴻篇巨制，也不一定能找到一個(gè)你需要的答案。

因?yàn)椋谶@樣一個(gè)如此簡單的問題背后，有著復(fù)雜而深刻的管理背景。這位校長朋友問這樣的問題絕不是僅僅因?yàn)楣芾砝碚摰那啡保膊⒎怯捎诠芾韺?shí)踐的困惑，這在很大程度上是在豐富的管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上對管理學(xué)的哲學(xué)追問。

管理是什么，我們可以說出很多；管理為什么，我們同樣可以說出許多。然而，時(shí)至今日，如果僅僅在管理學(xué)固定的領(lǐng)域里尋根究底，我們已經(jīng)很難找到真正的答案，也無法應(yīng)對變化了的世界。

誕生于大工業(yè)時(shí)代的管理學(xué)盡管已經(jīng)隨著時(shí)代的變遷而不斷地修修補(bǔ)補(bǔ)，但卻始終難以遮掩其本身固有的缺陷，尤其是以任務(wù)為導(dǎo)向，將大部分精力著眼于做事的思維方式，不可避免地經(jīng)常帶來對人的輕視，盡管其中也有專門有關(guān)人的詮釋，但骨子里的東西根深蒂固，以至于造就了多少迷信胡蘿卜和大棒的管理者，人為地把人們分為管理者和被管理者兩個(gè)陣營。

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的創(chuàng)立，令人眼睛一亮，不僅僅是因?yàn)閯?chuàng)新，更關(guān)鍵的是它順應(yīng)了這個(gè)時(shí)代，本質(zhì)上還是順應(yīng)了人性。

撇開信息時(shí)代不說，即使在農(nóng)耕時(shí)代、工業(yè)文明里，也同樣需要每一個(gè)個(gè)體的主動(dòng)性與積極性，而領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的全部努力恰恰在于激發(fā)每一個(gè)員工本身固有的內(nèi)在特質(zhì)，發(fā)現(xiàn)他們的潛能并讓其充分發(fā)揮。

正如一位哲人所言，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人可以偉大的地方，并讓其行走在一條通往偉大的道路上。這樣一來，我們必然會創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃發(fā)的組織，每一位員工都心明眼亮，十分清晰自己未來要去的地方，當(dāng)他們奔跑的時(shí)候，早就有人為之壯行，當(dāng)他們張開翅膀，前方即是飛翔的天空，古人所謂“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的生態(tài)理想，正是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型組織的追求。

說到這里，“管理到底為了什么”也許可以有了一個(gè)答案：說得時(shí)髦一點(diǎn)就是，讓每一個(gè)人都成為自己的CEO；說得質(zhì)樸一點(diǎn)，管理的全部努力都是為了激發(fā)每一個(gè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

02

讓選擇成為學(xué)校的主題詞

哈佛商學(xué)院終身教授克里斯坦森曾經(jīng)尖銳地指出：

“學(xué)生和老師希望每天都有成就感！這是他們想要的。他們可以雇用學(xué)校來做這件事，也可以用一個(gè)機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。他們甚至可以雇一輛車四處招搖，以找到成就感。學(xué)校如何與這些給學(xué)生帶來成就感的方式競爭？”

克里斯坦森的話道出了我們教育者的心病，說實(shí)話，面對五光十色的社會和誘惑遍地的時(shí)代，教育變得越來越無可奈何。它無法與游戲競爭，無法與武俠小說競爭，無法與超級女聲競爭，甚至都不是一個(gè)社交網(wǎng)站的競爭對手。從古至今，被人們捧到天上的教育法寶原來竟是個(gè)紙老虎。

在世界的各個(gè)角落里，教育為什么如此乏力？在大部分教育改革的揭秘里，成功為什么相當(dāng)罕見？這是因?yàn)槲覀兊男@里缺少了選擇。

我們過分夸大了教育的力量，把教育當(dāng)作揮舞在自己手上的感化與懲治的大棒，一廂情愿地把相同的教育強(qiáng)加到不一樣的孩子身上，在“都是為了孩子好”的外衣下，我們已經(jīng)不太在意孩子們的真實(shí)感受和千差萬別的需求。

我們僅僅單方面地看重教師的作用，教育是一個(gè)互動(dòng)的過程，如果不能讓受教育的一方真正進(jìn)入角色，沒有他們自己的體驗(yàn)、感悟和內(nèi)化，教育里就沒有成長；如果我們的教師在責(zé)任的壓力下，始終把學(xué)生裹在手上，一切以自己習(xí)慣的方式呼前喝后，校園里就不可能萌發(fā)成長的活力。

在十一學(xué)校，我們自知教育力量的有限，所以盡最大可能創(chuàng)造一個(gè)可選擇的校園。

課程是可選擇的，數(shù)、理、化、生按難度分層級設(shè)置，每個(gè)學(xué)生根據(jù)自己的基礎(chǔ)狀況和未來職業(yè)方向選擇適合自己的層次；語文、英語等人文課程則分類設(shè)置，讓有不同需求的學(xué)生可以各取所需。學(xué)習(xí)方式是可以選擇的，既可以按常規(guī)要求天天在教室上課，也可以申請自修、免修或到書院里與同伴切磋。作息時(shí)間是可以選擇的，午餐分兩個(gè)時(shí)段，晚休有三個(gè)時(shí)間，一切皆可以以自己的習(xí)慣而定。

當(dāng)然，最為重要的是對自己未來發(fā)展方向的選擇，通過學(xué)校組織的30多個(gè)職業(yè)考察和體驗(yàn)活動(dòng)，讓學(xué)生們慢慢學(xué)會了認(rèn)識社會、認(rèn)識自我，理清自己將來的職業(yè)傾向，而這一切又為他們選擇課程提供了方向。

當(dāng)選擇成為校園里的主題詞的時(shí)候，思考便成為常態(tài)，每一名學(xué)生都無法回避對自己、對社會的追問，自我潛能、個(gè)人價(jià)值和社會責(zé)任像孿生兄弟一樣一并問世，他們當(dāng)然也從中找到自己的尊嚴(yán)，抵制外來誘惑的免疫力也大為增強(qiáng)。

著名的成功學(xué)家柯維指出，如果學(xué)校不能讓孩子們每天都有成就感，那么其他能夠提供孩子們成就感的方式就會取得勝利。教育永遠(yuǎn)不可能讓所有孩子在同一個(gè)舞臺上都光彩照人，也不可能以同樣的機(jī)會讓不一樣的孩子贏得同樣的成功，我們能夠具有競爭優(yōu)勢的方式只有一個(gè)，就是造就一個(gè)充滿選擇的校園。

03

讓所有的權(quán)力為夢想服役

在一所學(xué)校里，校長的權(quán)力既能成事，也能壞事；既能幫助別人，也可以危及別人。在一個(gè)行政班里，班主任的權(quán)力至高無上，既可以成為鼓舞學(xué)生的火花，也可以成為扼殺童心的利劍。因而，如何自覺地把相應(yīng)的權(quán)力關(guān)在制度的籠子里，決定著能否建設(shè)和諧的校園。

在十一學(xué)校，每年教代會都會對校長進(jìn)行信任投票，達(dá)不到規(guī)定的信任率，校長必須自動(dòng)辭職。人事、財(cái)務(wù)、教育教學(xué)的指揮權(quán)分級設(shè)定，校長只可以在每一個(gè)領(lǐng)域享有規(guī)定的權(quán)力。

例如，人事方面，校長具有設(shè)定各年級、各部門編制和聘任中層以上干部的權(quán)力，而教職工的聘任則與各年級、各部門雙向選擇，從選擇過程到聘任結(jié)果，校長無權(quán)過問。

再如，財(cái)務(wù)方面則規(guī)定校長只有批準(zhǔn)年度預(yù)算和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的權(quán)力，而每一筆財(cái)務(wù)開支的權(quán)力屬于有著相應(yīng)責(zé)任的部門和年級。

只要在預(yù)算規(guī)定之內(nèi)，他們即有權(quán)簽批支出，校長不但沒有理由干涉，而且校長的簽字也無法在財(cái)務(wù)支出方面發(fā)生效力。也就是說，有權(quán)批準(zhǔn)預(yù)算的無權(quán)花錢，有權(quán)花錢的則只能在被批準(zhǔn)的預(yù)算范圍之內(nèi)，每個(gè)人的權(quán)力都很充分，每個(gè)人的權(quán)力都受到相應(yīng)的制約。

對教育教學(xué)的指揮也責(zé)權(quán)分明，校長的權(quán)力在于課程規(guī)劃，而課堂教學(xué)改革的主導(dǎo)權(quán)則在每一門學(xué)科和每一位教師手上。

盡管學(xué)?？梢源_定課堂教學(xué)的基本原則和價(jià)值追求，但在具體方式方法上卻不得指手畫腳，更不得從腦袋里想出一個(gè)所謂教學(xué)模式就讓其在不同的課堂里肆虐橫行。

而選課走班之后的教學(xué)組織形式，使行政權(quán)力高度集中的班主任也不復(fù)存在，取而代之的是與學(xué)生平等交流的導(dǎo)師和咨詢師，他們不再具有過去班主任可以左右學(xué)生的權(quán)力。

教育需要智慧的力量，這樣的管理可以省去關(guān)權(quán)力的籠子。

其實(shí)，把權(quán)力關(guān)在籠子里，除了防止權(quán)力出軌害人，我們從中還可以發(fā)現(xiàn)另外的價(jià)值。當(dāng)被關(guān)起來的頂層權(quán)力變得柔和時(shí)，基層的活力才會煥發(fā)。多樣的責(zé)任催生多元的權(quán)力，以此才能架構(gòu)起一個(gè)安全、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，讓所有的權(quán)力為夢想服役。

來源 |李希貴《面向個(gè)體的教育》節(jié)選